天臣国际医疗科技股份有限公司（以下简称“天臣医疗”）成立于2003年8月，2020年9月28日在上海证券交易所科创板成功上市。

　　公司坚持“自主创新，研发先行，专利布局”的方式，研发具有自主知识产权的产品。经过19年的发展，公司通过不停地改进革新，已形成管型吻合器、腔镜吻合器、线型切割吻合器、荷包吻合器和线型缝合吻合器等五大产品线 项，覆盖中国、美国、欧洲、日本、俄罗斯、巴西、加拿大、澳大利亚、韩国等国家和地区，有效突破了美国医疗器械巨头在该领域垄断多年的知识产权壁垒，成为国内高端外科手术吻合器出口的领先企业。天臣医疗产品销往全国31个省、自治区和直辖市以及境外40个国家和地区，在欧洲市场，如意大利、西班牙、奥地利等主要出口国，均位居中国自主品牌出口商第一。

　　1、非医学背景的陈望宇和陈望东兄弟二人为何选择聚焦吻合器行业，是怎么来实现吻合器技术突破，构建技术壁垒的？

　　2、高端吻合器市场长期被国外巨头垄断，天臣医疗是如何打开市场，特别是发达国家市场的？

　　天臣医疗由陈望宇、陈望东兄弟二人创立。创业之初，陈望宇原本想做互联网相关的项目，但后来遇到一位长海医院的教授对他说，要创业，就要敢于去啃硬骨头，做一些对国家、民族有更大价值的事，并推荐了两个当时中国严重依赖进口，而临床需求潜力很大的领域：一是人工心脏瓣膜，二是吻合器。经过一段时间的考察和研究，兄弟二人将创业目光投向吻合器行业，于2003年8月成立天臣医疗，立志要做出中国真正自主创新的吻合器。当时，吻合器市场被美国强生和美国外科两大巨头垄断，在专利、产品技术和市场方面形成了极高的壁垒，长期无人突破。垄断使得行业发展受限，产品技术进步受阻，但同时也为新创企业留下了发展空间。兄弟二人商议，要从临床需求出发，创立一家自主创新的吻合器企业。

　　吻合器是临床上用来代替传统手工吻合的设备，被大范围的应用在外科手术中，其主要原理类似于订书机，即通过向组织内击发植入金属钉，对器官进行组织离断、关闭及功能重建。相比于手工吻合，使用吻合器能大大的提升手术效率和质量，缩短康复时间，在减轻患者痛苦的同时降低医疗成本。作为一种使用的过程中需要直接与人体接触或深入体内的医疗器械，吻合器的精准性、安全性等要求极高，因此技术壁垒较高。

　　陈望东是理工科专业背景，他当时判断，花三年左右的时间应该就能够突破技术壁垒。身为高级工程师的父亲也认为，机械相关的技术，只要潜心钻研，一般3-5年的时间就能突破。但现实远比想象的困难，一些专业的人建议他们：吻合器的技术壁垒太高，先不要考虑自主创新，投50万元破解和模仿美国的产品即可，这样能快速收回投资，当时这样的做法也确实很流行。但兄弟二人考虑再三，最终坚持认为，创业一定要做正确的事情，模仿虽然能赚快钱，但长期一定会遇到知识产权的瓶颈，没办法进入全球主流市场与巨头竞争，而只有实现底层技术突破，才能不断做强最终做大，成为一家有长期价值的企业。

　　虽然当时还摸不着门路，但兄弟二人毅然决定投身其中，从一开始就坚持“自主创新，研发先行，专利布局”的思路。公司最初的创业团队只有7名员工，都来自不一样的行业，且没有相关专业的人才。大家怀着空杯的心态，不受既有产品和技术的限制，踏上了技术创新的探索历程。他们深度学习了人体解剖、外科临床、产品应用以及吻合器专业方面技术知识，通过与临床医生深度交流，了解真实的临床需求，以此为基础进行头脑风暴，并不断进行试错验证，产生了不少打破传统的创新思路。

　　比如，公司首创的旋转切割技术的灵感就源于一张打印纸。在技术团队绞尽脑汁想办法解决手术中长期存在的切除不净的问题时，一名工程师在复印时被打印纸划破了手掌，瞬间灵光乍现：“一张这么薄的纸竟然如此锋利，那么我们是否能转变思路，改变传统吻合器冲压式的切割方式，结合纸张割手的运动特性，让吻合器刀口在缝合时旋转一下，满足手术中对缝合的特殊安全需求呢？”经过技术开发和临床试验，公司由此研发出旋转切割技术，攻克了组织安全有效切割的技术难题。

　　2007年，天臣医疗第一代具有自主知识产权、质量安全可靠的外科手术吻合器CSC（一次性使用管型消化道吻合器）问世。此时，公司专利申请量已突破200件。随后，天臣医疗不断实现技术突破并推出创新的产品。为保持技术优势，公司近年来研发投入逐年加大。无障碍吻合技术、通用腔镜技术平台、选择性切除技术、旋转切割技术、自动保险技术和钉成型技术等成为公司的核心竞争力。为避免技术泄密的风险，天臣医疗建立了严格的保密制度，并在境内外实施相应的专利布局，构筑技术壁垒。截至2021年底，天臣医疗已申请专利近1500项，其中有些是核心专利，还有许多专利是对核心技术进行的防御性布局，其核心和非核心专利数量都远超国内竞争对手。

　　虽然天臣医疗不断突破技术壁垒，研发出创新的产品，但作为初创企业，拓展市场、建立品牌的过程同样艰辛。在国内，当时的市场环境对于本土创新产品不够包容，国产品牌主要以低价竞争，而天臣医疗定位高端，无意争夺低端市场；在海外，当时一提到中国产品往往意味着劣质和廉价，遭到许多欧美发达国家的歧视。特别是关乎患者生命的医疗产品，发达国家的医生更加不会主动选择中国产品。海外潜在客户在了解到天臣医疗是中国品牌时，即便看到其创新的特性，一般也会犹豫。这一度让公司因没办法打开市场而陷入困境。

　　对此，团队积极拓展营销渠道，连续参加在德国杜塞尔多夫举办的全球最大的医疗展并组织各种专业学术会议，从而吸引潜在客户。2008年，天臣医疗首代CSC产品以独特的创新功能和高质量的临床表现，终于被瑞士一位外科医生认可，实现了零的突破。当时，天臣医疗的一家瑞士代理商非常认可该产品，便遮住产品的铭牌标签，让这位医生同时试用天臣医疗的产品与美国的同种类型的产品。这位医生使用后发现，天臣医疗的产品更加优越，在了解到这是中国的品牌后，大为惊讶，并表示愿意在临床上使用。这位医生还积累了之后多年在手术中使用天臣医疗产品的数据，发表了相关学术文章。以此为支点，天臣医疗的品牌逐渐在海外市场建立起来，先后打开了奥地利、意大利、德国、西班牙、英国等欧洲国家的市场。天臣医疗还与世界领先的专业医疗设施及手术医疗器械制造商B. Braun（德国贝朗医疗集团）建立了长期合作，由其代理公司产品在全球30个国家的销售。

　　2010年，天臣医疗的产品开始在国内上市，通过代理商，产品在全国31个省、自治区和直辖市五百多家医院应用。

　　由于天臣医疗的国际业务占比较高，而不同国家和地区的法律体系存在一定的差异，如果在海外市场出现相关纠纷或诉讼，可能使天臣医疗处于不利地位。天臣医疗对此早有应对，2015年就在意大利成立了全资子公司，主要是做意大利及欧洲市场的开拓和客户的维护，并支持公司全球市场战略。

　　为促进公司长期持续的研发创新，天臣医疗逐步形成了临床需求驱动、竞争驱动、目标驱动和文化驱动相结合的研发模式，并对研发过程进行相对有效管理。

　　在临床需求驱动方面，公司采取了MWS（engineers Meeting With Surgeons，工程师/外科医生见面会）与MVP（Minimum Viable Product，最小可行产品）相结合的模式。MWS即组织世界各地的外科医生与公司研发工程师进行各种各样的形式的直接对话，让创造者和使用者之间产生了有效连接。通过该机制，研发工程师们首先极大地丰富了医学和临床知识，增进对解剖学和外科术式了解；其次能收集临床痛点和对产品的需求，让医生关于产品的想法得到落地；同时也让自己的创意和设计在最早时间得到一线医生的反馈，有利于缩短研发周期，降低研发成本。同时，这些医生也是公司未来新产品的“早期用户”，可形成一定的临床预热和市场培育，从而加速产品的临床应用和市场拓展。MVP机制即利用快速建模、3D 打印、实验首板、体外测试等方式，快速进行创意验证，使研发团队能够更早识别产品是不是满足临床需求，以及能否创造商业经济价值，以此来降低研发风险，缩短研发周期，突破了传统的研发流程限制。

　　在竞争和目标驱动方面，公司会持续跟踪主要竞争对手的产品和技术，进一步探索与国际吻合器巨头间的差距，以此为驱动加速新产品开发的进程。同时，公司以高端外科手术器械的技术创新为目标，重视外科手术器械的技术发展的新趋势，并以此制定技术创新路径，规划产品的短期、中期及长期开发策略。

　　文化驱动方面，公司形成了独特的PK机制，将协同竞争贯穿企业文化中，以此激励技术人员勇于试错和方案的快速实现。PK获胜队伍和个人不仅仅可以获得经济和荣誉上的激励，通过参与PK，还能够拓宽自己的边界，最大限度地挖掘自己的潜能，快速地学习和提高个人的专业能力。天臣医疗的管型外科手术吻合器新技术平台是通过PK机制产生的。

　　此外，高端医疗器械新产品研制具有技术壁垒高、周期长、投入大的特点，在此过程中，公司一方面可能面临自身研发方向出现偏差、研发进程缓慢、研发所需要的材料供应不足、招收临床试验受试者困难、试验未能获得理想的安全性及有效性结果等风险；另一方面可能面临因境内外法规标准和相关监管部门要求的原因，导致产品临床试验或上市申请未能及时获批甚至无法获批的风险。因此，天臣医疗制定了《新产品研究开发程序》，将研发管理贯穿于研发工作始终，使所有研发环节都有章可循。同时，天臣医疗还制定了《研发支出管理制度》以合理规划公司的研发费用预算和支出，避免盲目投入。

　　在现金流管理方面，天臣医疗成立的前几年，一直依靠自有资金维持运营。而高端吻合器从研发到市场销售，都需要大量资产金额的投入。随公司业务的迅速发展，资金需求一直增长。在产品打开销路之前，兄弟二人不仅抵押了全部家产，还通过种种途径融资借款。幸运的是，2007年，天臣医疗得到中欧同学刘伟女士（时任巨人网络董事兼总经理）的1000万元天使投资，让团队得以继续前行。2008年金融危机后，国家和地方都推出了许多中小企业贷款的支持政策，天臣医疗充分的利用各种金融工具和有利政策，争取到不同额度的贷款。陈望宇介绍，天臣医疗之所以能够持续获得贷款，一是因为公司从来不做假账，这是银行最为担心的不确定因素，相反，天臣医疗会如实把公司所有的情况告诉银行，并与银行清楚沟通公司的发展规划。其次，兄弟二人也押上全部身家，这样的情况一般会得到银行的支持和理解。同时，通过种种金融工具的组合利用，天臣医疗也从未逾期还款。天臣医疗的贷款最高成本只有10%的利率，再加上当时国家、省市以及园区对中小科学技术创新型企业的利率补贴，贷款利率最终只有6%左右。陈望宇介绍，在公司发展的过程中，“我永远会保留1000万元，保证公司三个月不会有资金问题。这是我在中欧课堂上学到的：只要负债账期足够长，那和拥有这些钱有啥不一样的区别呢？把现金流控制好，哪怕走得慢一点，但知道往哪里走，公司风险就是可控的。”

　　随着产品逐渐被市场接受，天臣医疗的发展进入快车道，2019年营收达到1.73亿元，净利润达到4200万元；2020年受疫情影响，营收下降至1.63亿元，净利润约3500万元；2021年销售额已回升至2.14亿元，净利润4100万元。天臣医疗的国际市场的份额逐年提升，2019年其吻合器产品出口额占中国自主品牌吻合器出口额约14.8%，在欧洲市场，如意大利、西班牙、奥地利等主要出口国，均位居中国自主品牌出口商第一。

　　2020年9月28日，天臣医疗在科创板上市，当日收盘价较发行价上涨118.6%，市值达32.6亿元。募集资金用于研发及实验中心建设、生产自动化技术改造、营销网络及信息化建设等。

　　目前的国家吻合器行业集采政策不确定，竞争日趋激烈。同时，新冠疫情的爆发对全球及中国经济各行各业都带来不同程度的影响，天臣医疗的海外业务增长可能受影响。最后，随技术进步和环境变化，比如电动吻合器是否会替代手动产品，一次性医疗器械产生的大量医疗废弃垃圾对环境能够造成影响与双碳背景下的环保要求该如何平衡等，这些都需要天臣医疗对未来的技术路径进行选择。

　　随着募集资金到位和相关项目实施，天臣医疗的资产和经营规模逐步扩大。公司需要在资源整合、市场开拓、产品研制、财务管理和内部控制等诸多方面做完善，加强内部管理、提高效率将成为公司发展面临的重要问题。为此，公司制定了未来十年的发展的策略，在人才、组织架构、激励机制等方面做变革。

　　2、天臣医疗的创始人并非医学背景，但也成功创立了一家优秀的医疗企业，他们的案例对类似的企业有哪些借鉴？

　　第一，天臣选择了吻合器这一细分市场，在当时国内并没有太多需求，市场被国外品牌垄断，但随着微创手术的普及，需求会慢慢的大，中国品牌也将占有一席之地。同样，随着国内医疗水平的提升和消费需求的升级，还有很多类似的领域值得挖掘，这其中有很多机会有待国内企业去探索。

　　第二，以往中国企业都是先做中低端产品，再往高端发展，先做国内市场，再进行国际化。而随着国力的提升，以及企业经营能力、产品质量和创造新兴事物的能力的提升，不少中国创新公司开始先在国际市场上得到认可，再回到国内市场，或是同步进行。尤其是在一些国内市场才刚起步而国际市场已相当成熟的领域，先进入国际市场可能是一种更优的战略选择。

　　第三，天臣的两位创始人并非医疗背景出身，不是医学专家，但他们是真正的企业家。首先，他们有远见，前瞻性地选择了吻合器市场。创业之初，国内吻合器需求还很少，他们也没有技术优势，但着眼于未来，天臣做出了正确的选择。其次，他们有情怀，立志做中国真正的自主创新，当竞争对手都在模仿国外产品赚快钱时，他们选择了自主研发，并坚持了十几年。只有这样，才有机会在未来与国际大品牌同台竞争。同时，他们有商业头脑和战略思维，用企业管理能力支撑科学技术创新。在创业的过程中，只有产品和技术是远远不足的，需要配合正确的战略和策略。天臣通过良好的现金流管理、专利布局、充分的利用有利的政策等，使得企业能够从无到有走到今天。最后，他们有不言弃的心态，公司发展中历经波折，依然能坚持初心。在产业创新和发展中，企业家的重要性不亚于科学家，有好的企业经营战略和策略，才能让技术创新成果惠及更多人。